2023-06-30 23:33:59 來源: 創作者_C1C1
作者：嘉賓商學
來源：嘉賓商學（ID：wetalkTV）
近幾年，新消費經歷過一段風起云涌的時期，元氣森林，這家成立了7年的飲料企業，已然成為新消費品牌的旗幟，最新估值就達到150億美元，創造了近年來中國消費行業最大的創業成功故事。
憑借氣泡水一炮而紅，元氣森林將中國軟飲料行業帶入了0糖0卡新時代。這個曾被可口可樂等飲料巨頭無視的新品牌，已經被視為它們有力的挑戰者。而元氣森林的創始人唐彬森，也成為近幾年媒體熱衷解讀的明星企業家。
“當時做飲料沒想那么多，當時只是覺得想做一些好東西，沒想到最后給這個行業添了這么大的‘麻煩 ’，搞得動靜這么大。”在今年六一節的公司七周年慶上，唐彬森如此回顧踏入飲料行業的初衷。
這位82年出生的80后，本碩畢業于北京航空航天大學計算機系。讀研究生的時候，他代表學校去海外參加了一個程序員設計大賽，并成功賺到了第一桶金25萬元。此后，他又相繼做了心理學網站、網頁游戲，還成立挑戰者資本成為了一個天使投資人。
創業十多年，他早已實現財務自由，取得了世俗意義的成功，但知名度卻并不高。直到后來他賣掉游戲公司，于2016年一腳踏進飲料行業的大門，創辦元氣森林，終于成為商界知名企業家。更讓外界意外的是，締造這個品牌的團隊，竟是唐彬森原來帶領的一幫做游戲的年輕人。
我們翻閱唐彬森在公開場合的采訪、演講、授課等資料，整理編輯出唐彬森個人的121條思考，主要分為創業心得、管理策略、組織建設、產品邏輯、學習認知、商業思考等6個板塊內容，希望給諸位提供啟發和參考。以下，Enjoy~
01
創業心得
1、你看到的紅海，可能是熱帶雨林；你看到的藍海，可能是沙漠。創業者容易盲目去找一個都沒人做的藍海，但往往找到的是沙漠。
2、那些一聽就明白，馬上就能掙錢的道理。聽了有用嗎？你聽了你會，別人也會，沒用。你記住了，創業是過濾你身邊的人。
3、你在創業早期遇到的挑戰，都是你未來的壁壘。你遇到挑戰，克服了，你就完成了對這個行業切入。
4、好行業跟差行業是不一樣的，好行業里，你做過一百名、第十名、二十名，都比一個爛行業里做第一名強，差別很大。在賽道的選擇上，要去已經被驗證過商業模式、充分競爭的大紅海賽道。
5、創業者不要有機會主義，什么叫機會主義？就是總想找一個別人沒做過的事情，以為靠一個點子，靠一個商業機密就能成功。元氣森林就沒有什么商業機密，我們公司的機會不建立在一個商業機密，不建立在一個idea上。很多創業者覺得自己好像在智力層面上比別人強，不可能。idea這件事是最容易被學會的，但是你能不能去克服，去主動迎接挑戰，不回避真正的危機，去解決，這很難。
6、創業不是創新，并不是要做一個別人完全沒做過的東西。誕生一個全新東西是很難的，誕生新的商業模式也是很難的，新的模式和新的產品都是在已有的東西上逐漸演化出來的。
7、唯一飛起來的可能，是在風口上。真正厲害的創業者，要尋求時代的大趨勢，而不是指望自己的牛逼。創業的時候要多想想時代。如何衡量自己是不是在真的風口上？極低成本獲取大量具有忠誠度的用戶。
8、SaaS為何一直是元年？印度為何一直起不來？為何有的行業一直抱團取暖？如果要打牌，首先要去人傻錢多的牌桌，要不然去人強錢多的，再不濟去錢少人傻的，不要去?個又窮高手又多的牌桌打牌。
9、實力和運氣是可以互相轉換的。如果真的覺得自己實力強，就多試幾次。這樣抵消運氣帶來的波動性，提高勝率。如果覺得自己是運氣強，又成功了，那趕緊別做了！
10、我想起喬布斯說的一句話“追隨我心”。我就問自己，你到底想干什么？后來我想了，游戲不是我想做的事情，我想做一個自己喜歡做的事。然后我就把游戲公司賣了，做了一個真正自己想做的事，這一點我覺得創業者也得有。
11、有些事情你是不可回避的。你遇到困難、挑戰，就得迎難而上。你遇到挑戰，別人也遇到挑戰，大家都一樣。我們公司有個口頭禪，叫“不打老怪的游戲不是好游戲”。你打游戲，中間沒遇到老怪，你覺得過關了嗎？你遇到老怪了，打過去你才算過關。
所以我們每一年遇到類似的困難和挑戰，我都在想，我們這個行業肯定有人也經歷過這樣的事情，我相信當年的鐘睒睒（農夫山泉董事長）也好，可口可樂也好，都經歷過這事，都不例外。你能克服過去，你就會牛x。
12、創業是很累的。如果你是在做一個不喜歡做的事情，你怎么能做得好呢？你在一個好行業里，你熱愛它，你進去，你只要熬，也能熬出來。但大多數人進到好行業，自己不熱愛，你熬不住。
13、怎么看某個行業，你就去看看過去這個行業里，有沒有牛x的公司。有牛x的公司，這個行業就是好行業，沒有牛x公司，就不是好行業。你看到阿里也好，騰訊也好，他們都是做了一個被證明過的好行業，并不是做了一個什么新行業，包括美團和字節。所以段永平有句話說的好：敢為人后。
14、行業好不好，還有一個反向指標，就是如果你們這行業創業的人越多，說明這行業門檻越低。是個人就能創業，說明這行業不好。曾國藩說過一句話，“久利之事勿為，久爭之地勿往”，意思就是眾人都去的地方，一定沒什么好東西。
15、我覺得大多數人的問題，并不是找不到切入點，而是不愿意去在好行業里面去找切入點。你只要耐心地在這個行業里面，堅持干下來，你一定能清楚。這是一個熬出來的事情。
16、創業公司怎么招人？如果你想打造一個10年的公司，人品是第一位的，然后是成長性的，最后才是當前擁有的經驗；如果你只想讓這個公司兩年就賣掉，經驗第一，成長性第二，人品無所謂，反正就在一起兩年。
17、創業對老板的要求，就是找團隊，定戰略，帶班子，總結一句話，就是找到人，把他帶好。找不到人，你一定輸在起跑線。球隊的隊員（合伙人）價值到底在哪呢？我總結2句話，一個是消除盲區，一個是彌補漏洞。
優秀的球隊，哪怕少了一個中鋒，后衛也能補上。要找什么樣的合伙人，雖然是讓他當財務的，但是有一天，負責人事的那個人不行，他也能跟得上。好的球隊，隊員應是靈活的。
合伙人層面，不是只看他能力本身，更重要是看他本質的東西。合伙人要找那些真正不計較的人。合伙人一定要找有初心的人。
18、不要把成功的手段當做成功的原因，去做和本質無關的事情。比如，創業者盲目學喬布斯，注重不必要的細節，對下屬粗魯。
19、創業公司的文化，就是要用“零預算”方式把這個東西做起來，這才是我們唯一跟大公司競爭的優勢。
20、我們創業過程中最大的成本是決策成本。很多企業未來三年的時間可能有50%是白忙，這個時候要注意這個事情，而不要花很多時間在和員工砍砍工資，談談房租，糾結一下辦公室的配色。我們剛剛創業的時候沒很多錢，糾結于很多管理細節，在思考戰略上，在時機把握上花費太少，這是最大的成本。
21、我經常問，我說你們做飲料，你創業做公司是為了解決某個問題還是為了掙錢，這個非常重要，這個能區分優秀企業家跟一個賺錢企業家的差別。我覺得人類社會總體來講是獎勵那些能夠給人類社會創造價值的公司，獎勵對人類好的公司，這是我們公司基本法叫“用戶第一”。
22、看一個創始人有沒有掙過錢，是一個最簡單粗暴、證明他有沒有能力的方法。有一次沈南鵬（紅杉中國創始人）問我，“活力二八” 這個項目好不好？我說老板自己創業掙了兩千萬，你看著辦。
23、遠離兩種人：創業10年還是沒做成的人，大概率他運氣的因素已經抵消了，是實力真的不行；還有一種是一上來運氣特別好，但是實力特別差的人，因為接下來大概率要均值回歸了。
24、創業者容易高估自己創業的成功率，比如說問一個創業者自己創業成功率有多少，可能會說50%，實際上能有5%就不錯了。
25、任何一個老板，都不要去奢談布局這個事情，一布局就死人。
26、不存在擅長不擅長，一切都是命。
三十而立，就是要多試多闖。四十不惑，要找到并專注你喜愛的事情。但最后你會發現就是命。你做的買賣本身好不好，決定了誰牛x。中國、韓國、俄羅斯之前最大的三家互聯網企業，都是搜索引擎、社交、電商。
有的人是五十而立，四十不惑，三十知天命就傻了；更多人是三十不惑，四十而立，也不行。節奏不能錯。很多互聯網大佬是撞上了大機會，他們也沒多想。但我們是真的需要找機會，所以要持續創業，不斷去找答案。這叫 “游牧民族”。
27、中國的未來，不缺平臺，不缺公路，不缺高鐵，不缺高樓大廈，缺的是能利用全球最好的基礎設施和信息高速公路構建好產品的公司，這是我的思考和結論。當時很多人都在做連接的事情，但是真正有價值的內容很少。創業者要有自己的使命，要搞清楚你的靈魂是什么。
28、我覺得就是我剛剛說的兩件事：第一，在大行業里面做，第二，遇到挑戰堅決干，沒有捷徑。創業者你能把這個事情想明白，不要有機會主義，你就已經超過90%的對手。
02
管理策略
1、少談主義、多談問題。少談概念，多談用戶需求。警惕只談主義、概念為生的?。
2、已經天天被捏了，再捏捏也無所謂了。換句話說，做不做可樂，也不影響巨頭捏你。失敗了就失敗了，公司也不差這一次失敗。（元氣森林推出可樂，羅永浩問唐彬森“做可樂，不怕被飲料巨頭們捏死嗎？”）
3、任正非說過一句話叫，歷史是連續性的。你的商業模型，跟之前這個行業最牛x的公司的商業模型相比，它們改變的可能性只有1%，不可能是50%，就跟人的物種進化一樣，一點點進化。
所以我們的邏輯就是天天學可口可樂，他怎么做，我們就怎么做，誤打誤撞，反而把一些關鍵問題想明白了。投冰柜、建工廠、自建渠道，從線上走到線下。很多新消費就搞線上，但一看可樂不是這樣的，那我們要不要做？還是先把你行業頭部的那家公司抄明白，再說別的。什么新的路，不要去想。
4、我經常會做一些價值觀的問答，誰答對了就給誰發紅包。比如問 “這件事情違背了我們公司的哪句土話？”“溝通有問題 , 兩個人都是笨蛋”；“好公司是健身房，壞公司是養豬場”，健身房是你干的時候很累，干完之后爽。養豬場是去的時候爽，走的時候被宰掉。
5、我們公司有一個文化叫“好公司管人，爛公司管事”。然后我們覺得要把公司當成一個產品打造，讓這個公司能夠自動、持續地輸出好產品。我覺得你這個公司牛不牛逼是看你能不能培養一幫人，是把人當工具使還是點燃這幫人。
6、大公司的最大問題是決策。高管上班考慮問題，跟CEO是不一樣的，他們考慮的是老板的KPI，公司戰略，解決問題時往往想的是利用大公司資源，而不是產品。他們所有事情都趨于“短線考慮”，不考慮長線問題。
7、使命與價值觀是你在重大決策時的指南針。有一些事情找不到答案，這個時候你需要有一些底層東西去支持你，給你力量。凡是重大決策要感性一點，小的決策要理性。重大決策要追隨，要有理想、有使命感。
8、任正非說的一句話特別好，他說這種事情要瀟灑走一回，萬一成了呢。別糾結，我們公司，我說你們大家都不必糾結，瀟灑走一回，萬一成了呢。當年我跟路皎（元氣森林產品負責人）說你做吧，我說萬一成了呢。對創新的足夠包容就是你不要太糾結于細節，你要有理想跟信念去驅動，圍繞這個維度久久圍攻。
任正非說的，方向要大致正確，組織必須充滿活力，在主航道上久久圍攻，我一波不成兩波，兩波不成三波，三波不成四波，四波不成等中國2050年成為全球最大的國家再來一波，總有一波能成。
9、戰略要向二級市場投資人學習，管理要像 “海盜” 學習，產品要向游戲公司學習。巴菲特動動腦筋就能獲得收益，所以戰略想得最明白的是二級市場那幫人。很多公司看上去管理好，實際是因為業務牛x。如果公司不掙錢、不牛x還能把隊伍帶好，那是海盜——拼命，干的還是臟活累活。
10、幾萬人的話，管理產品團隊最重要。管理這個問題隨著系統化會變得簡單，相比起來，找到核心問題才難。公司到底是為解決什么問題而存在？如果沒想明白，你整個戰術上都對了，戰略上也是錯的。
11、作為老板，一定要有一個全球化視野看問題，世界本來就是一體，這對幫助你解決很多中國的問題是有幫助的。一定要跳出來看問題，不要追求一些細節，不要在模式層面、打法層面去想，要把一些底層東西搞明白。
12、一個企業最大成本是什么？是走了很多彎路，是決策成本。不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰，多花時間思考你的方向，少交學費，少走彎路，人生是可以走直線的。
13、毛主席當年在古田會議說過一句話，叫“不要有單純的軍事主義。”什么叫單純的軍事主義？就是為了打勝仗而打勝仗。你要考慮你的戰略是什么，你的使命是什么，不要為了打仗而打仗。我覺得任何一個企業，它一定是要解決用戶問題，你解決用戶問題，用戶就會投票支持你。很多公司，今天搞這個明天搞那個，最后什么也沒搞成。
14、戰略是有時間復利的決策，戰術不是。有長期主義的人應該關注戰略，有長期效應的事情，少關注具體戰術執行。
15、有些東西是要守正出奇，不要機會主義，人家怎么樣你就得怎么樣，一個不能少，你要比他好一點。并不是說我們做什么創新，我們跟他一樣，我們只是尊重用戶做好產品，我們組織里大家都平等。你只要把這些基礎工作做好，剩下的戰術打法跟他一樣就行了。
16、元氣是一家解決問題的公司。我們不去說構建什么食品飲料帝國，我們就是解決問題，在解決問題的過程中版圖慢慢就清晰了。
17、我們公司有一個立項清單，第一看市場大不大，第二看配料表能不能比別人好。
18、任正非說過一句話，鼓勵創新的最好策略就是歡迎失敗。你在公司里面，大家失敗之后，你是什么態度？組織是什么態度？你像有家游戲公司叫supercell，他說要慶祝每一次失敗。你做到這個，你不就有創新了嘛。
19、渠道上就一關一關過，接受規則。第一年我跟團隊說，先把樓下芝麻粒大的小賣部做好。第二階段是獲得外圍便利店的認可，再進入主流便利店，第三階段是全國從頭組建地推隊伍，進夫妻老婆店，最后是全國下沉市場，這是個漫長的過程。
20、鋪廣告是為了和對手正面較量。在中國做生意，如果關鍵時候不做好關鍵性的努力，就會錯過機會。
21、把權力真正交給消費者，但是很多人做不到。一款飲品，隨便找幾個用戶喝一下，用戶覺得不好喝。為什么還要推到市場去？還要買一送一，買二送一。這不是數字化，是不相信用戶，是在“圍堵”用戶的思維。
22、企業家精神核心就是用戶第一，而不是老板第一、資源第一、關系第一、交易第一，就是相信創造能夠產生價值，而不是相信博弈創造價值。
所謂“渠道為王”，核心就是他們覺得消費者并不是最重要，重要的是東西放在這兒，消費者不得不喝，所以背后的底層邏輯是不相信能夠創造增量價值，反而強調我要搶占這個市場，“渠道為王”。
用戶第一，就是相信創造新的東西，能夠激發人的新需求。像喬布斯不斷創造新的東西，把用戶需求給激發了。它的底層邏輯差別在于是無限游戲還是有限游戲——互聯網精神是相信無限游戲。
23、單點突破的三個原則：相信它，投入它，挖掘它。為什么很多人不相信單點突破，有三點：
第一，你要相信這個點背后的價值很大，背后能延伸出來很多東西；
第二，你敢于在這個點上堅決投，這個時候你會遇到很多東西，你能不能放棄其他很多東西，就只在這塊做投入；
第三，你知道這個點里面還有什么東西可以挖的，可以繼續做透的，把這些事情想明白就可以把單點突破到位。想不明白，那就很有問題。
24、千萬不要隨便跨界，跨界真的很難，我們沒有跨界，老板千萬不要有沖動搞很多事情。就是段永平說的，就是你能把一件事情做好，你為什么要做兩件事情？
25、我大概花了10年時間，發現了幾個道理，就是要專注，懂得自己的渺小。CEO的精力是顧不過來那么多事哪怕是再大的風口，哪怕是你很強，你也只能做好一件事。
26、我覺得我跟任正非是一代人。因為我從小跟我爺爺奶奶在一起長大，我奶奶唱鄧麗君的歌，我爺爺唱《歌唱祖國》，我聽到《歌唱祖國》會哭的你明白嗎？我還愛唱《女兒國》，我覺得唐僧其他關能過，最難的一關就是女兒國。我經常講老板一定要有心力，不是腦力。所以我認為唐僧就是最好的CEO。
27、好多投資人老問你的商業模式跟別人有什么不一樣，問你如果巨頭競爭你怎么辦？我從來不問這些題，我問你的對手是誰，如果你的對手不是巨頭我就不投你。大國崛起，韜光養晦是不行的，我們元氣森林早就做好了，肯定會跟所有的飲料公司干，一遍不行兩遍，干三遍，這是必然的。你不要說偷偷摸摸搞起來，不可能。
當年好多投資人不看好我們，覺得我們面臨的都是巨頭，我說當年頭條最牛x的時候都是跟巨頭干，跟Facebook干，跟騰訊干。今天元氣森林挑了個頭，（我們認為）一切帝國主義都是紙老虎，都可以干它一下。我覺得這是一個好事，大家更有自信了，就像我們（包裝）把漢字放大，大家現在都敢放了。
03
組織建設
1、老板是不是真心對用戶好，對團隊好是真好還是假好，可能大家第一年看不出來，但最多三年就能看出來。
2、好的公司對組織很關注，把組織當成產品來建設。關注組織，就是多想想如何通過人的角度，來解決事情的問題。
3、公司是在找一個具體職位？還是在找人去培養？招人的一夜情思想：招人只看重這個人是不是能解決一個問題。
4、我們隊伍也很年輕，一個國家有沒有希望就看年輕人有沒有機會。如果年輕人沒機會，就是沒希望。一個公司也這樣，一個公司如果年輕人沒有機會，這個公司也不行。
5、我這個人天生喜歡海盜一樣的團隊。元氣森林的基本法之一就是，對待老實人不能吃虧，對待爛人必須狠，對待優秀的人不能平均主義。我個人在元氣的股份不超過50%，投資人十幾個點，剩下都是團隊的，20%的員工都是公司股東。
我覺得一個公司組織應該有一種兄弟情誼、土匪情誼，不應該搞得太職業，應該有一種海盜的感覺。就是大家是平等的、簡單的，一堆有情有義的人做一個有意義的事情。不能搞太多條條框框，搞得人與人之間距離越來越遠，應該更真誠、更簡單。
6、其實老板只是在利用一個員工的時候，員工也會覺得自己在被利用，反過來會傷害團隊的忠誠度。
7、我覺得如果老板懂這個東西，你可以自己培養（高管）。如果你不懂的話，你還是需要外部人。如果是要培養人的話，那就應更加注重人本身的素質，比如說要找一個跑步好的，一個沒學過跑步的非洲人，一個學過一年跑步的中國人，找誰？找非洲?，找底子好的。
但是我們后來也發現一個問題，就是確實有些東西我們不懂，你找了個非洲人，你自己不懂這東西行嗎？也不行。我的建議就是你找高管，他應該是教練型的，能夠去帶隊培養，能夠輸出體系，然后培養一幫非洲人。
千萬不要找那種高不成低不就的高管，他培養隊伍能力也差，就一些僵化的跳槽的東西，他沒有底層的東西的理解。這種高管我覺得你們就算了。
8、一個團隊也好，一個人也好，只有資源集中緊缺時，才能迸發出創造力。
9、我們不鼓勵員工去做只關注到眼下的、有短期效果的事情，獎勵都是事后追溯。比如今年我們頒給燃茶團隊一個獎——叫產品改變公司命運，給整個團隊獎勵公司股份。
10、組織和人才激勵問題，我就一個觀點，就是任正非說的你激勵的核心，就是要把錢發到位。你錢沒發到位，你這個事情都沒用。我們元氣森林是全行業第一家，員工有股份的公司，我自己都不是控股股東，我當時做游戲的時候，我也是游戲行業股份最少的老板之一。事實證明，我們這個結構更長久。
11、一個優秀的公司是不會讓優秀的人離開的。如果離開的是一幫爛人，說明這個公司牛x。如果離開的都是人才，說明這個公司傻x。
12、你要創造價值你必須贏。如果一個人不打勝仗，他就無法創造很大價值。秀才很牛x，土匪也很牛x，最牛逼的是把秀才跟土匪整合在一起的人。所以贏很重要。
13、老板一旦不客觀，員工會更加不客觀。什么是客觀的指標？用戶是否愛你，最明確的指標是否愿意花錢。不能賺錢的公司就不是好公司。毛利是不是能很長時間內高于同行，如果競爭不能把你的毛利打下來，說明你有壁壘，有護城河。
14、第一個就是我們在清晰我們總部跟地方的關系。總部是干什么的？總部就是要把復雜留給自己，簡單留給別人，給到區域清晰的指令、清晰的策略。地方是干什么的？關注好效率，關注好預算，關注好成本控制，關注好士氣。
第二個是經銷商跟銷售的關系。在這個問題上大家慢慢形成共識：我們跟經銷商之間的關系應該是一個平等的、強強聯手的伙伴關系。這里面不能強弱聯手，不能弱弱聯手，也不能弱強聯手，必須最終實現一個強強聯手、平等的互相尊重的關系。
第三個是品牌跟銷售的關系。品牌跟銷售過去在執行和策略上經常容易有爭執，現在我們也梳理清楚，品牌更多地聚焦于策略的整體性、全局性和規劃性，銷售更多地關注節奏跟效率，在合適的時間選擇合適的方案來做執行。
04
產品邏輯
1、我從來沒看到過一個不重視產品，就能做的牛x的老板。
2、元氣森林到底是怎么做產品的？為什么能做出這么多爆品呢？我的回答是，向游戲公司學習。在產品能力上，游戲公司非常強，每年能出很多產品。而很多互聯網公司表面產品能力強，但它出一款產品就夠了，其他時間都在維護這個產品。另外，游戲公司特別能耐得住試錯，因為在這個行業，失敗很正常。
我認為好和壞的東西都不是主觀的，是相對的，就是百里挑一、千里挑一。所以元氣的產品理念是不要說好不好，要說你試了多少次。我們有些部門一年試錯預算幾千萬，從口味、包裝都做數據測試，最后選數據最好的。
3、元氣森林最早換了三波人，全是飲料行業的專業人士，條條框框很多。后來我干脆找了一些做游戲的小年輕，我說不要跟我討論什么成本，就做一款自己想喝的產品。因此我們有一個原則，產品上市前必須讓身邊十個人自愿一人買一箱，身邊人都買才能說明產品靠譜。
4、中國市場需要好產品。很多企業都是強渠道建設，只要有貨，往渠道一扔，消費者沒有太多選擇。但現在信息對稱、渠道扁平，所以產品有機會了。
5、我現在其實也是把精力都花在產品上，有時某個東西你花了很長時間，就是這個東西你沒有搞清楚成功的規律，你老學一些什么模式打法，真的別學。我們多虧沒學，學了就傻x了。什么私域、C2M，什么長尾效應啊，這種東西你們都少讀，說這些的人他們就是語不驚人死不休。
為什么？因為他們要靠賣書掙錢，不起一個大家愿意學的吸引眼球的標題，他就賣不出去。我要寫本書，起個名字“用戶第一，做好產品”，你們愿意學嗎？這書能賣出去嗎？你肯定更愿意學這公司如何快速致富，有什么秘密。
網上對元氣森林的理解和解讀，各種各樣的都有，那都不是主要矛盾，重要的還是產品。
6、我們所有的產品都是先在線下測，測到數據好之后，我們才讓經銷商去鋪。我們絕對不會說因為某家公司出的產品很好，安排我們研究人員去搞一個產品，搞一版山寨。然后必須經銷商去鋪，從來沒干過。我們第一天從燃茶開始就是這樣，我說你們不要找我要任何費用，我要的是燃茶能夠在線下自己就能賣，排名往上去，這樣的產品我才給你投錢。
7、在元氣森林還有一個機制，所有的研發人員、產品人員，在做產品的時候，不要考慮成本。很多企業在立項的時候，肯定是倒推模式，5元的飲料，30%留給渠道，30%留給經銷商，算下來利潤只有5毛錢。在5毛錢的情況下，做一款好產品。元氣不一樣，所有研發人員立項的時候，不知道到底花多少錢，不知道成本多少錢。
所有產品上市之后，財務人員才會告訴產品經理，這個成本多少，原料占比多少。打破了過去飲料行業的現狀，之前整個飲料行業大概都是3、4元的價格。甜味劑的成本特別貴，當時算賬之后，團隊算了一下，一瓶元氣森林可能成本要5元，要不要做？我說要相信中國人喝得起好飲料，第一不考慮成本，先把產品做好，所以推出了受歡迎的產品。
8、我在大學的時候就喜歡研究產品。我們公司有一句話就是，假如今天你是個研究動物的人，你看到一只貓，你把它當貓研究，你看到一只老虎，你把它當成老虎研究，你就懵逼了。貓跟老虎都是貓科動物，做產品它有底層的東西。對我們來講，做產品你要把人性的東西研究清楚，把用戶的需求搞明白。
9、在快消品或食品飲料領域，如果中國國力提升，文化的力量就是最大的動力。所以，我們第一款產品是燃茶，把漢字‘燃’放大作為包裝的主視覺。當時沒有人敢把漢字放大，我們放大的不是產品包裝，而是背后的趨勢。我們是在借勢，借五千年形成的文化之勢，借中國發展之勢。很多人沒有理解背后的邏輯。
10、大多數人關注營銷是因為他們覺得營銷是立馬可以立竿見影的。但其實好的營銷是看不到的，是潤物細無聲的。如果到我們公司看組織架構、權力決策體系，就知道我們公司是重視產品，還是重視營銷、重視銷售。在我們公司產品經理的話語權是最高的，產品經理是影響大局的人。
11、我們公司產品經理的角色是比銷售要牛x十倍。你可以去打聽打聽。你看這個公司是不是重視產品，你看產品是老大還是銷售是老大。股份是發給產品的多還是發給銷售的多，一看就看出來了。不要看公司說的，看他做的。你說你重視研發，你的研發成本花多少錢？你花在研發人員工資多少錢？你給沒給人家股份？我們這一棟樓，四五六七八（層）都是做產品的，一共八百多人做產品研發。
12、人類只會獎勵對用戶好的公司。從互聯網的角度來理解，就是互聯網的用戶只會獎勵那些留存率高、NPS指數高的公司。什么叫留存率？就是用戶是不是愿意持續用，愿意就是對用戶好。那NPS是什么呢？就是產品是不是好到讓用戶愿意推薦。
13、數據說話，意味著不是老板說話。我的看到很多企業有很多數據，但是決策的時候還是憑老板的個人想法。我們團隊講，這些產品賣的好，可能不是因為產品賣的好，可能是因為渠道好，貨鋪在那。
14、不要認為自己了解客戶，這是最可怕的。我建議大家走到用戶里去，跟用戶多溝通，才能真正了解用戶。
15、不要盯著?小撮喜歡自己的死忠用戶看，因為再爛的產品都有死忠用戶。
05
學習認知
1、你就去看那些掙了大錢的老板，活了50年以上公司的老板寫的傳記，還有語錄，那都是一手資料。711、亞馬遜、耐克、巴菲特、段永平、任正非……看完之后你會發現有共性。共性是什么？就是一不要有機會主義，二把產品做好。
2、我就喜歡研究那些掙過錢的人說的話。貝索斯、喬布斯、巴菲特……別人的話我不信。不要關注那些比你差的人，比你差的人永遠有，一定要關注那些真正的強者，向他們學習。
3、警惕那些一學就會的道理，警惕那些看上去很復雜，什么C2M，什么私域流量，警惕這些東西，警惕這些術語，警惕這些復雜，警惕這些以賣知識為生的人。
4、外面人為什么老喜歡解讀我們是互聯網公司？因為解讀互聯網，大家最喜歡聽，大家都想搞一些捷徑。互聯網給大家的感覺就是捷徑，其實沒什么捷徑。我們其實沒有什么互聯網不互聯網的東西，就是做產品，你互聯網能上天嗎？這吃的喝的能上天嗎？
5、互聯網思維是毒藥，互聯網精神才值得去追。什么叫互聯網精神？就是對產品的極致熱愛和對人才的重視。你把這兩個問題解決好，我覺得基本上主要矛盾解決了，這都是最底層的東西。
6、我上大學時特別想問學校，為什么不教我們學Java、學PHP，老跟我們講計算機系統。我覺得這些東西有什么可講的，又解決不了問題，我要去寫代碼，要做網站，我甚至想報一個什么網站速成班。后來我理解了，有些東西是變化的，今天你需要Java，明天需要PHP，過兩年又需要別的，那些東西是不值得學習的。真正有價值的是那些系統、語言、數學等最基本的東西。
7、上商學院應該有四個原則：第一是不要面向機會，要面向未來大趨勢。第二不要交生意上的伙伴，要交心靈的朋友，好多人去商學院做生意，這種人越做越差。我覺得一個CEO是很孤獨的，需要一些人喝喝酒聊聊天。第三是不要只尋找變化的東西，要尋找不變的東西。
8、客觀其實是反人性的，因為人都是主觀的，愿意只相信自己看到的世界，客觀需要跳出來，有宏觀的統計學的觀念。
9、如果一個人，懂得把經驗當經驗學習的話，他的人生成長會N倍速，而不是1倍速。1倍速是你拿你的生命去交學費，N倍速是你把別人的學費拿過來教自己。
10、你們一定要搞清楚，哪些東西是基本規律。什么叫規律呢？規律就是你執行后，這個東西一定會出現，就像太陽一定會從東邊升起，然后從西邊落下。如果你們做這個事來來回回糾結沒效果，你一定要想清楚：你們討論的基本規律是不是有問題，討論的依據是不是有問題，你們還在坑里爬，沒有找到真正的規律。
當你真正找到規律的話，一定是個快增長的事；當你來回折騰，看不到明顯變化時，就一定要反思是不是方法和過去經驗出現了問題。
11、有些事情不要少，不要想走捷徑，人生每一段路都不是白走的，人生也別想走捷徑。
12、有韌勁+實力的人，就是要不斷嘗試，實力就會有和運氣疊加的可能。不要把運氣當做實力，不要把暫時運氣不好的人當做實力不好。
13、一個人80%的財富是20%的時候創造的，那80%的時間就是在創造20%的財富。那我們也許要經常自省一下，現在我們是在80%的時間里，還是在20%的時間里？
14、真正的數字化是什么呢？你把選擇權交給用戶。互聯網的“靈魂”就是數字化背后代表用戶的投票，用戶的行為。好的數字化是數字幫助你做決策，是數字決策而不是老板決策。所以數字化最難的是老板能不能放棄手中的權力，相信數字，并且利用數字做決策。很多時候數字化都在與人的主觀做抗爭，這很難的。
15、很多創業者，剛學完DTC，又來個CTM，剛來個CTM呢，又來個分銷裂變。特別認可任正非說的一句話“抄華為的皮會死，抄華為的靈魂會牛逼”。互聯網思維更多的是皮，是表象，背后的互聯網精神是互聯網創業者改造傳統行業的原生的動力。
16、人類在認知上有個毛病，喜歡動不動就總結。為什么呢？因為他想把事情簡單化。為什么有些人會封建迷信？為什么有些人喜歡燒香拜佛？因為前一年不下雨，他剛好今天拜佛，第二天就下雨了，他覺得很有效果。其實，這兩件事沒有什么必然關系。
06
商業思考
1、歷史上所有成功的公司、幸福的公司都一個樣，不幸的公司各有各的樣。
2、任正非說過一句話，當一個人覺得自己渺小了，就變得偉大了。我覺得這句話大家可能需要花一輩子去感悟。就是你能不能偉大，是時代，是行業的推動，不是你。沒有說一個人能改變這行業，行業倒是可以改變很多人。
3、商業模型不能太理想化，不要過多地去“設計”。新模式的出現也是有聚集性的。如果你看到自己在做?個事情，沒有別的人做，那就你自己找到獨特商業模式的可能會小很多。企業成功的秘訣不是一味地強調自主創新，而是要站在巨人的肩膀上俯瞰，找到新的機會點。
4、成功概率=行業概率×團隊概率，團隊能力再強，在差行業里，仍然無法成功。
5、看行業，跳出來看。把這個行業全球所有公司研究一下，把歷史研究一下，這個問題就看明白了。
6、只是流量但是沒有成交，意味著非核心指標不漲，也容易給自己幻覺，收入等體現核心業務的硬指標才是客觀的。
7、相信長期，就少打廣告，搞好產品。如果不相信長期，那就拼命投廣告砸起來。
8、現在大家都說做時間的朋友，你千萬別做時間的敵人。什么是時間的敵人？就是突然有一天爆雷了，員工發現老板在忽悠人，發現產品有問題。還有就是你選擇的行業好不好，你行業不好你也是敵人。
9、一個國家每七年有一次機會，同時看10個國家，每7個月就有一次機會，同時看一百個國家，每7天就一個機會，概率會放大幾倍。當你有足夠的帶寬，對失敗的足夠容忍，并且有足夠的投入，你就能看到每個月都會有機會。
10、我們在一個大的趨勢下，我們只能順著趨勢走，我們誰都不可能改變這個趨勢。你們要思考一件事情，是形勢比人強，還是人比形勢強？什么叫形勢呢？這個行業到底好不好？
如果說這個行業之前沒有人掙到錢，或者最牛x的公司也就是掙很少的錢，你說我冒出來了，我能改造這個行業，我能讓這個行業有十倍的收入，你覺得可能嗎？這是真正的錯誤，認為我們的出現能夠把這個行業改造一下，不可能。
11、如果一個問題被現有公司解決得很好了，你去做是沒有意義的，那是搶別人的蛋糕，這個世界不會獎勵搶別人蛋糕的公司，整個人類信息系統都在不斷鼓勵對人類更好的行為。
12、我們堅定地認為世界是連續性的，偉大的公司都誕生于人類已知的偉大行業。蘋果、谷歌、騰訊、阿里、百威、可口可樂、雀巢……偉大的公司不是靠創造一個全新的行業，不是靠一個商業秘密，也不是靠一個靈光一現的點子。而是靠持續組建最強大的團隊，持續信奉“用戶第一”，一個點一個點，一個像素一個像素地打造行業最高標準和最高口碑的產品，持續在誕生巨頭的行業里與巨頭廝殺來獲得成功的。
13、所有偉大的企業一開始都是網紅，當年的谷歌、臉書、騰訊都是如此。網紅不重要，重要的是你是不是實力派，能不能活到最后。
14、挑戰巨頭，你得按照巨頭的標準去準備，你不能依附于別人。
15、高配的人才肯定在原來傳統、落后的行業是一個巨大的拉動，而且人只要到位了，其實這個周期就會大幅的壓縮，而且創新性也是因為人的到位才會有想象的空間。
16、為什么互聯網行業牛x，核心就是人才密度到位了，它真的是拿出足夠的激勵，拿出足夠的股份，把所有人才當伙伴發展。
我以前經常講，過去快消品行業為什么落后呢？有一個很重要的原因，就是以前一個優秀人才選一份工作，第一肯定是去外企，第二去民營的互聯網高科技企業，然后是金融單位，最后去制造業，還可能是做汽車的制造業，最差的才會去選擇做消費品的公司。
所以過去中國快消品一個很重要的現狀，就是對人才沒有吸引到位。今天我們看到很多優秀的互聯網人才，很多清華、北大的畢業生開始選擇消費了，那說明這個行業就有機會了。
17、整個中國社會過去20年發生了很大的變化，其中一個變化就是，新一代企業老板越來越純粹地盯著產品。以前的老板可能考慮的問題很多，很周全，但不是純粹的產品主義。現在整個社會越來越多獎勵那些純粹做產品的人。
所以現在這個時代，低水平的需求已經滿足了，你需要創造、創新。組織形態上跟以前步調一致、全國一盤棋的打法又不一樣，需要你有創新的心態，吸引優秀的人才做創新的事情，需要你有股權等方面的有效激勵。
18、在大時代面前不要有機會主義，不要去想走彎路，該有的都得有，一個都不能少。你如果說想成為一個大國，像中國這樣的，你核心的技術必須有。當你作為以色列，作為日本沒事，你靠著美國可以。
你要獨立發展，你一個都不能少。從冰柜到銷售渠道，到工廠、供應鏈一個都不能少。而且從長期來看，你的海外業務也是你的核心，因為我們面臨國際化，我們對手是可樂這樣的全球性公司。你如果只在中國干，你永遠干不過可樂，你必須全球看問題。
19、出海和一堆中國人打，算是出海嗎？元氣森林在中國的競爭對手都是外國企業，這才是出海。
20、下沉的本質就是原來很多人沒有享受到很多好東西，現在享受到了，所以這不是下沉，而是一種上行。舉個例子，一個人做了一款3萬塊錢的汽車，大家覺得是“下沉”。實際上是，這幫人原來買不起汽車，你讓他買得起汽車了，體驗到汽車了。所以，這是上行，不是下沉。相信中國人都會上來，都會享受到好的生活。
21、淘汰是注定的。不斷有年輕公司，有年輕人出現，這個行業才有未來。作為行業領先的公司，讓行業好起來的最好策略就是自己死掉。自己不死，作為一個老公司活下去，行業就沒有未來。
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